Was Nachhaltigkeit mit Burnout zu tun hat – Teil 2

23 Jan

Beim letzten Mal hatte darüber geschrieben, dass Nachhaltigkeit sich nicht nur auf umweltpolitische Aspekte in einem Unternehmen bezieht sondern auch Auswirkungen auf dessen Personalpolitik haben kann und sollte.

Denn wird die „Ressource Mensch“ dauerhaft vernachlässigt, kann das für ein Unternehmen langfristig verschiedene Auswirkungen haben:

  • Beispielsweise kann durch plötzliche Kündigung oder (Früh-)Pensionierung von Mitarbeitern wichtiges Know-How verloren gehen, sofern dies nicht im Rahmen einer persönlichen Übergabe oder von Wissensmanagement-Projekten weitergegeben wurde   – oder –
  • Aufgrund der im letzten Beitrag erwähnten psychischen Erkrankungen, die erfahrungsgemäß meistens über mehrere Monate andauern, steht dem Unternehmen die entsprechende Arbeitsleistung sowie ebenfalls deren Know How zumindest temporär nicht zur Verfügung.
  • Von den Krankheitskosten, die durch die Abwesenheit des Mitarbeiters entstehen, einmal abgesehen, entsteht dem Unternehmen möglicherweise auch dadurch weiterer Schaden, dass seine Zuverlässigkeit und seine Termintreue gegenüber den Geschäftspartner sinkt.
  • Wenn nun die anstehenden Aufgaben auf die verbleibenden Mitarbeiter verteilt werden, deren Arbeitszeit (und Belastbarkeit!) aber nun einmal ebenfalls begrenzt ist, riskiert der Vorgesetzte den Ausfall weiterer Mitarbeiter.
    Im Fachterminus heißt dies „Burnout-Kaskade“.

Was können Sie also tun, um einerseits die physische wie psychosoziale Gesundheit der Mitarbeiter und deren Knowhow (und damit die Leistungsfähigkeit) sowie andererseits die Motivation und Begeisterungsfähigkeit (also die Leistungs-bereitschaft) seiner Mitarbeiter zu erhalten?

Nun, aus meiner Sicht sind dafür mehrere Faktoren erforderlich, von denen die klassischen die nach außen ersichtlichen Entlohnungsfaktoren sind:

  • Die fixe und erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile, das können sein Firmenautos oder -telefone, private Nutzung von diestlich erworbenen Freimeilen oder andere Incentives. Erfahrungsgemäß bietet eine Gehaltserhöhung aber immer nur kurzfristige Movitation und Befriedigung, bis sie für den Mitarbeiter als „normal“ empfunden wird. Dieser Lösungsansatz allein ist also nicht ausreichend.
  • Genausogut können das aber auch Leistungen sein, die direkt oder indirekt die Gesundheit der Mitarbeiter beeinflussen, wie eine ggf. bezuschusste Kantine, Zuschüsse für Mitgliedschaften im Sportverein oder Fitnessstudio, Entspannungs- und sonstige Freizeitangebot.
  • Auch Firmenkindergärten, flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit zu Teilzeit oder Heimarbeitsplätze vereinfachen vor allem den Alltag von Mitarbeiter/innen mit Kindern und wirken sich so positiv auf deren Motivation aus.

Der Vorteil dieser Maßnahmen ist nicht nur, dass diese nicht nur gut meß- und kalkulierbar sind. Sie lassen sich auch nach außen hin wunderbar nachvollziehen und vermarkten (z. B. auf der firmeneigenen Website oder über Berücksichtigung im Burnout-Präventions-Index).

Nicht zu unterschätzenden Einfluss haben jedoch auch das Unternehmensklima und der allgemeine Umgang unter den Mitarbeitern bzw. zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Und damit schließt sich auch fast schon wieder der Kreis zur Forstwirtschaft, die ich am Anfang des ersten Teils erwähnte. Denn Kultur (von lat. cultura „Bearbeitung, Pflege, Ackerbau“; Quelle: Wikipedia) hat eben viel mit „pflegen“ und auch mit „verehren“ zu tun, also mit dem gegenseitigen Umgang.

Genausowenig wie ich von einem Acker oder Garten, den ich nicht dünge und/oder gieße, erwarten kann, dass er einen reichen Ertrag bringt, kann ich das von einem Mitarbeiter, den ich nie lobe oder fördere oder im schlimmsten Fall noch mit Jobverlust erpresse. Die schwäbische Mentalität „Nicht geschimpft ist Lob genug“ ist an dieser Stelle wirklich kontraproduktiv, denn – und das muss selbst ein Schwabe zugeben – ein (ehrlich gemeintes) Lob ist nicht nur die kostengünstigste Motivation, die Sie Ihren Mitarbeitern bieten können, sondern wirkt sich positiv auf deren Motivation wie auch auf das Betriebsklima aus.

Zu einem Minimum an Kultur gehört es aus meiner Sicht, die Kollegen im gleichen Büro zu Arbeitsbeginn zu begrüßen, pünktlich zu Besprechungen zu erscheinen und während dieser nicht nebenbei mit dem Handy zu telefonieren. Ich persönlich habe es häufig genug als unangehm und auch demotivierend erlebt, wenn ich als Vortragende einer Präsentation o. ä. zu lauter Menschen spreche, die vor ihrem eigenen Laptop ihre Emails bearbeiten.

Welchen Umgang pflegen Sie in Ihrem Unternehmen?

Eine andere Frage, die Sie sich stellen können ist jedoch, ob es in Ihrem Unternehmen eher eine Kultur des Mißtrauens und des Gegeneinander bzw. der „Verdrängung“ gibt, in der jede anstehende Leistungsbeurteilung den Mitarbeitern bereits im Vorwege wochenlang schlaflose Nächte beschert?

Oder herrscht bei Ihnen eher eine Vertrauenskultur gibt, in der jeder Mitarbeiter seine Bedenken und Kritik ohne Angst vor Nachteilen äußern und in der jeder jeden bei Bedarf ansprechen kann. Auch gehört dazu, offen zu Fehlern stehen zu können, damit diese so rasch und lösungsorientiert wie möglich korrigiert werden, anstatt sie zu verschleppen, was eine Behebung meist langwierig und teuer werden läßt.

Natürlich ist dies alles schwer messbar, erst recht von außen. Ein Unternehmens-Leitbild kann ein Indikator für die Unternehmenskultur sein, muss es aber nicht. Denn so ein Leitbild hat natürlich nur eine positive Auswirkung auf die Mitarbeiter-Motivation und -gesundheit, wenn den Mitarbeitern darin auch ein entsprechend hoher Stellenwert als Erfolgsfaktor und nicht als Kostentreiber eingeräumt wird. Natürlich wirkt er sich erst recht nur positiv aus, wenn es auch entsprechend gelebt wird.

Dabei ist Unternehmenskultur nichts, was sich von heute auf morgen verordnen lässt, sondern etwas, was sich über Jahre bis Jahrzehnte aus gelebter Praxis entwickelt, am besten, indem die oberste Geschäftsführung mit gutem Beispiel vorangeht. Wobei das mit dem Vorleben allerdings manchmal ein wenig schwierig ist, denn was der eine als angenehm empfindet, mag einem anderen Kollegen sauer aufstossen.

So zum Beispiel ist der Spruch, der sich an einen um 17 oder 18 Uhr Feierabend machenden Kollegen richtet: „Nimmst Du heute wieder einen halben Gleittag“ zwar meist scherzhaft gemeint. Dennoch ist er weder für die psychosoziale Gesundheit der einzelnen Mitarbeiter noch für das Betriebsklima wirklich dienlich, da unter den Mitarbeitern ein gewisser Leistungsdruck und Angst vor Versagen bzw. Nicht-Genügen erzeugt wird. Darüber hinaus wird durch Sprüche dieser Art auch ein gewisser Wettbewerb unter den Kollegen geschürt, die Mitarbeiter verbringen einen Großteil ihrer Zeit damit, sich aufwendig persönlich abzusichern und zu allen Seiten abzustimmen. Entscheidungsfreude und wahres Unternehmertum bleiben so auf der Strecke.
In diesem Fall werden die oben als Motivationsfaktoren angeführten Maßnahmen aus Angst vor persönlichem Imageverlust („Wenn er Zeit für so etwas hat, hat der nichts zu tun,“ oder „Wer lacht, hat noch Ressourcen frei“) nicht genutzt und verkümmern so zu blosser Kosmetik.

Zu einer wirklich nachhaltigen Form der Unternehmenskultur gibt Ihnen dieser Beitrag zum Thema „Gesundheitsgerechte Unternehmenskultur„, den ich gerade im Web entdeckt habe, ein paar Anregungen.

Ich freue mich auf eine angeregte Diskussion
und stehe bei Fragen zum Thema gerne zur Verfügung!

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2 Antworten to “Was Nachhaltigkeit mit Burnout zu tun hat – Teil 2”

Trackbacks/Pingbacks

  1. Was Nachhaltigkeit mit Burnout zu tun hat – Teil 3 « Wortakupressur - 1. Februar 2013

    […] meinen letzten beiden Beiträgen zum Thema Nachhaltigkeit (die Sie hier und hier finden), hatte ich mich mehr auf die Auswirkungen und Handlungsspielräume in einem Unternehmen […]

  2. Was Nachhaltigkeit mit Burnout zu tun hat – Teil 3 | Wortakupressur - 16. Mai 2013

    […] meinen letzten beiden Beiträgen zum Thema Nachhaltigkeit (die Sie hier und hier finden), hatte ich mich mehr auf die Auswirkungen und Handlungsspielräume in einem Unternehmen […]

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